怎样建设绩效管理系统
需要建立一套信息化投资效益分析与风险评价的体系，利用绩效管理帮助企业走出“IT黑洞”。
与传统的其他实物投资的绩效评估相比，信息化的绩效评估和优化确实具有更高的复杂性。传统的投资项目价值评估的指标比较容易量化，进行最终的评价就比较容易，而且其效益主要还是体现在显性收益上，而信息化的价值评价中隐性成分相对较多，且IT的应用受到许多变量的影响，IT与其他因素有很强的互补性。因此，对信息化进行绩效评估时，需要进行综合全面衡量。
目前，尽管企业已经逐渐意识到信息化对于企业的重要性，但是很少有企业能采用正确的方式和合理的依据，主动评价信息化的绩效或重视掌握信息化产生的价值，进行项目分析与计划，更不用谈对信息化无形收益的评价与量化问题。这客观上也需要建立一套信息化投资效益分析与风险评价的体系，帮助企业走出“IT黑洞”。
解析信息化管理控制的“黑箱”现象
从信息化的管理与控制层面看，如何保证整个IT系统的有效运营和管理是保证信息化绩效实现的关键所在。然而，在众多的企业管理者眼中，投资于信息化和进行大量的IT建设项目投资，是增强企业竞争能力、提升企业价值的惟一道路。他们只是将IT系统看作是一个魔术师的“黑箱”，根本不了解内部结构与功能，只是将大量资金投入，然后期盼着好的东西会奇迹般地出现。
然而，IT系统的黑箱内暗藏着复杂的“机关”，需要富有经验的管理者进行周密的计划和组织，在运营过程中进行有效管理与控制，否则不管在建设阶段投入多少资金，在应用与运行阶段实现成本的回收和效益都只能成为梦想。
企业管理者没有对IT形成正确的认识是导致管控体系缺失的原因之一。不少企业的管理者认为IT只是技术部门或信息中心的事，离自己很远。而信息中心充当的仅仅是维护中心的职能，只有技术支持职能，而没有信息管理与技术管理职能；信息中心引进的人才是单纯的计算机专业人才，缺乏技术管理人才和信息经济人才。由于缺少真正的IT部门，没有“信息中心”等专门的组织机构，IT系统的运营经常缺乏规划，企业各部门成了“电脑诸侯”、“信息孤岛”，使得IT运营往往脱离了企业实际需求的正确轨道，不是以企业为主，以应用为本，而是被IT厂商牵着走。
IT技术与管理的脱节也是信息化管控缺失的症状表现。IT管理部门有很大的权限购买和开发他们认为重要的系统，而不考虑IT投资的效率和效果。因此IT系统的.应用并没有改变落后的流程，信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；信息化应用根本达不到预期想象的效果。原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高，团队精神难以形成。因此，很难使管理软件系统正常运行，或者即使勉强保持系统运行也远未能实现预期目标。
可见，要想真正让IT系统发挥价值增值的作用，必须解决IT运营过程中的管理与控制问题，通过有效的管控手段使“黑箱”转变为“白箱”。一方面要将IT系统的技术与管理紧密结合起来，另一方面，要明确IT系统的方向，通过确定明确的控制目标，将使整个运营过程透明化，从而提高IT系统的效率，最终改善企业信息化的绩效。
解析信息化项目管理的“泥潭”现象
从企业信息化的项目建设层面分析，项目建设的成功与否关系到信息化的成败。目前，大量企业热衷于开发适用于自己的MIS系统，争相上ERP等项目，却陷入屡遭失败而难以自拔的境地，被称为“IT项目泥潭”。
部分企业的信息化建设甚至成了领导者的“政绩工程”，在信息化方面争取巨大投资，但是却盲目建设，存在严重的技术高消费，采购了先进的技术和设备，但在营运绩效方面却落后很多。由于管理者对IT缺乏深刻的了解，他们通常将责任交付给技术人员。在这种情况下，IT应用项目很快就会脱离管理人员的控制。由于缺乏来自业务和管理层强有力的推动，项目范围和目标很快会失去控制。导致系统的安装远远超出预定时间，数据丢失、系统反应时间延迟等问题屡屡发生。据专家统计，至少90%的ERP系统的实施要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的机率等于零。
由于ERP等信息化应用项目实施非常复杂与困难，耗费的时间长，而且投入巨大，而很多企业缺乏有效的项目管理和过程控制是导致信息化项目失控的直接原因。项目管理是一项需要很高技巧的复杂工作，需要制定合理的实施计划、良好的组织管理、沟通、整合、强有力的成本、时间、质量、风险控制。尤其是大型的企业信息化项目，项目管理更是一门高深的学问和高超的艺术。如果项目在一次性投资后缺乏有效监控，缺乏有效机制保障信息系统投资的实际投放和效益反馈，陷入信息化应用的“泥潭”就不可避免。
信息化项目评价缺乏可具体参照的标准也是导致项目陷入“泥潭”的根源之一。尽管评价通常经过前期项目立项、可行性研究、预算审查、招投标、专家评议，到项目中期的规划会议、选型会议、技术方案研讨会，再到项目结束时的测试、验收、总结、评奖等阶段，然而在回答信息系统项目有多大价值，或者能对企业绩效产生多大贡献的时候，通常只能用工作效率提高，业务处理速度改善，使用更加方便，资料更易于更新等模糊指标来回答。然而，就信息化项目相对于企业的战略地位而言，其价值并非简单地回答“要不要上”这样较为概括的问题，而是明确地回答“值不值”的问题。这就需要建立项目验收和绩效评价标准，对信息化建设的投资实施持续的过程管理和评价。
绩效管理系统总体设计流程。
【答案】：（一）准备阶段1.明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确地回答“谁来考评，考评谁”。
2.根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系，明确的回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
3.根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”的问题。4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
（二）实施阶段
1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
1）目标第一2）计划第二3）监督第三4）指导第四5）评估第五
2.收集信息并注意资料的积累。有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体要求：1）所采集的资料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。3）详细记录事件发生的时间地点以及参与者。4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为环境和行为的结果做出说明。5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量
（三）考评阶段
（考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意以下几个方面做好考评的组织实施工作）1）考评的准确性。2）考评的公正性。3）考评结果的反馈方式。
（四）总结阶段（总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段）
1）对企业绩效管理系统的全面诊断。
2）各单位主管应承担的责任①召开月度或季度绩效管理总结会②召开年度绩效管理总结会。
3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧
（五）应用开发阶段（是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段上，应从以下几个方面入手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。1）重视考评者绩效管理能力的开发。2）被考评者的绩效开发。3）绩效管理的系统开发。4）企业组织的绩效开发。
