富士康在全球的发展战略是什么？
富士康三大战略打造全球化格局
富士康的机箱、CPU散热器等产品，相信大家都已耳熟能详。作为一个综合性企业集团，富士康（FOXCONN）在大陆投资兴办的高新科技企业，还生产包括：精密电气连接器、精密线缆及组配、计算机机箱及准系统、计算机系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯组件、消费性电子等3C产品。目前，富士康企业集团在中国华南、华东、华北、台湾及美洲、欧洲等地拥有30多家子公司，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产厂商，并连续四年入选美国>发布的全球信息公司100强排行榜。
富士康能拥有如此强大的国际化产业规模，和他们在发展中一直奉行的三大战略带来的成效密不可分。
一地设计：紧随客户需求
富士康能得到许多国际级的大客户青睐,第一个优势在于它能全力配合在重要策略客户的附近设立研发设计、工程测试、快速样品制作的机制,以便与客户同步开发新产品,使产品尽速量产上市,就是所谓的“一地设计”。 例如，只要英特尔(Intel)推出新一代CPU，富士康立即能与之配合，共同发展出与新一代CPU匹配的连接器架构，英特尔也会指定优选的主机板合作厂商来做测试。
同时，富士康还在进一步建立全球24小时远程互动设计能力。例如，透过全球信息网络，美国西岸工程单位下班后，可以将设计重点告知远在台湾或大陆的设计工程师，继续以接力赛的方式完成设计，甚至做出样品实体。
靠近客户研发总部设立研发设计与制作快速样品的能力，便於新产品设计的变更，以争取客户对富士康新开发产品认证的第一时间，缩短新产品的开发时程。同时富士康客户总部能与客户做到最短距离的沟通，从而提供快速有效的服务。
三地制造：实现规模化量产
“三地制造”，是富士康赢得客户青睐的一大法宝。在新产品获得认可之后,富士康能在最短时间内在亚洲、北美、欧洲三个主要市场制造基地，布置生产所需的采购、制造、工程、品管等各项能力，并能依据客户的市场需求递增，快速地扩充产能，满足客户需求快速爬升的需求。 “这就像一架战斗机的性能测试一般,它考验你是否能用接近90度的垂直仰角,还能以数倍音速向上攀升。客户选择与富士康合作,这是一个考量重点”，老总郭台铭对富士康的这项全球化能力相当自豪。
早在2001年中,富士康母公司在亚洲、北美洲、欧洲便已完成了量产制造的建置，包括大陆的深圳和昆山，美国的洛杉矶、休斯顿，欧洲苏格兰、爱尔兰和捷克等地。富士康以模具起家,它的每一个制造基地都建立起快速的模具设计制造维修能力。例如新兴的富士康大陆深圳模具厂是大陆最大模具厂,拥有近3,000名模具技师,模具制造的各项流程,都能在同一个屋檐下完成。亚洲、欧洲、美洲三地制造,就像是接力赛跑，第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做准备，能够为客户在最短的时间内做量产的准备。例如，当初苹果计算机的新产品iMAC II刚在纽约展览会上由苹果计算机执行长贾伯斯(Steve Jobs)向世人展示，第二天就如雪片飞来几十万台的订货单，苹果计算机怎么快速满足这些订单呢？它最终下单给富士康，因为只有富士康全球化的量产能力，才能在短时间内满足如此大批量的需求。
全球交货: 零库存的高效物流
企业活动从研发、行销、制造,一直要到及时交货给客户,把钱收回来,才算打上一个句号。老总郭台铭强调“赚不赚钱,客户最后付款给你才算数！货物放在自己的工厂或中途发货仓库,只能算是负担,不能算是收益。”交易就是“适品、适时、适质、适量”把货交到客户指定地点，因此，全球化的物流追踪系统永远是富士康ERP系统最先要完成的项目。
郭台铭的想法是:货物不管是物料、零件、半成品,还是成品，只要停留超过15分钟以上者,就应该设仓管制，也就应该能从计算机上查得到这批货物的实时库存信息。 这也是郭台铭对仓库库存信息的检验标准,简单又深具挑战性。鸿海投资3,000万美元与康柏合作开发的全球ERP系统，不仅要求其反映出实时的真实生管信息，还要求发挥管制效果。例如，欧洲的采购人员要买一个零件，但查到亚洲的某一个仓库还有这个零件的呆滞库存，欧洲采购人员就应该被系统“强制性”不准下单，而应把亚洲仓库内的零件调拨欧洲使用。郭台铭认为,许多大型高科技公司会垮掉,往往不是因为开发不出新产品,而是因为不能货畅其流,受库存所累。
结语
“要做就做世界级”的哲学，促使富士康与国际一流的系统大厂结盟：例如苹果Apple、康柏Compaq、戴尔Dell、IBM等计算机大厂；思科Cisco、诺基亚nokia等通讯大厂，以及消费电子大厂（SONY）等，都是富士康重要的策略客户。在与这些跨国企业的业务往来中，富士康凭借前瞻性的三大战略，逐步完成了与国际标准、国际管理模式接轨的过程，并使自身最终跻身于国际一流品牌的行列。
富士康的经营战略是什么
经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。下面让我来告诉大家富士康的经营战略，希望能帮到你。 富士康的经营战略是什么 1，代工(OEM)不能成就一个百年企业，富士康经营战略必须转型。 OEM，俗称代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。 代工企业大量出现于经济繁荣时期，一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时，或觉得生产环节不再是关键环节时，往往将需求发外代工生产。代工企业一般多出现于发展中国家，或者是产业将要转移的国家。 而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。其一是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施，代工赖以存在的低成本环境已不复存在;从国家的政策引导来看，国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在(中国不但要做世界的工厂，还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心)。其二，全球5~10年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题，富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。其三，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限，相反，则会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。 富士康曾在2008年初作过试探性的战略调整：即购买赛博直接进入电子市场;通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台;招聘销售人员，拟组建自己的销售渠道和团队。但伴随着郭台铭(富士康创始人兼最大老板，2008年7月再婚)的淡出直接经营，战略转型似乎又烟消云散。仅余一些非核心的链条继续存在，如做物流的富士康独资子公司富泰通。富士康拟向上下游渠道拓展的经营便宣告失败。 2，(一个制造业企业)人才非本土化问题。 富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，在大陆55万名员工中，竟没有一个大陆籍经理，而同职位，台干至少有几百人。这难道是大陆人才欠缺吗?未必，因为其它世界500强企业在大陆都有本籍高管，更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。 问题出在富士康“无台干不成席”的潜规则，无论什么活动，无论什么组织，必须要有台湾人，所以老郭才会放心，哪怕哪个台湾人职位并不高，能力并不强。 台干充斥富士康内不但带来了过高的工资支付成本(台干大部分时间在大陆工作，但却拿着高于台湾水平的工资待遇);而且台干间为了相互倾轧，就必然拉帮结派;且台湾人以“小气和好色”闻名，也在一定程度上污染了企业环境。 3，薪酬激励机制应适时适世而生。 富士康的薪酬激励主要包括3部分：基本底薪(基本工资+住房补贴+伙食补贴)、加班费、绩效奖(年终奖+持续服务奖)。其中基本底薪毫无竞争力，比如普工工资就是当地的最低工资水平，不过公司提供免费吃住。加班费严格按国家支付要求(1.5：2：3)发放，基本无可非议，但加班是可能受管控的，并受部门订单影响。 富士康的基本简介 富士康科技集团(Foxconn Technology Group)是以台湾知名企业家郭台铭[1]所创办的鸿海精密(台证所：2317，LSE：HHPD，NASDAQ：HNHPF)为核心所构成的企业集团，成立于1974年2月。专注于电子代工服务(EMS)，旗下多家企业在台湾证券交易所、那斯达克、香港证券交易所或伦敦证券交易所挂牌上市。 富士康科技集团在郭台铭独创的“eCMMS”(即“Electronic Component Module Move and Service”的缩写，意为“电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务”)服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)等，全球运筹及售后服务等等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。透过购并等方式进行产业上下游垂直整合，建立起巨大的经济规模，并以出色的产品品质、服务效率及实惠的价格创造出惊人的利润，2005年超越新加坡的伟创力(Flextronic)成为世界上最大的EMS厂商。旗下各关系企业的制造领域涵盖精密电气连接器、电脑机壳及准系统、电脑系统与手机组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备等，营运据点遍及亚、欧、美三大洲，员工总数超过60万人，2006年集团总市值超过2.25兆新台币。 经营战略的特点 1)全局性，经营战略是根据企业总体的发展而制定的，通过对企业各种经营资源的优化配置，发挥出企业的整体功能和总体优势。它规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。企业的各个重要环节、各个专业职能的活动，随时局部的，但作为总体行动的有机组成部分，对发挥企业的整体效能有着重要影响，因而也是带全局性的。 2)长远性，经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，规定着企业的奋斗目标，实现这些目标需要较长时间，少则3~5年，多则10年以上。党和国家制定了我国分三步的实现现代化的战略，时间长达70年。第一步实现国民生产总值翻一番，时间10年;第二步在此基础上实现国民生产总值再翻一番(即比1980年翻两番)，人民生活达到小康水平，时间也是10年;第三步在华四五十年即到21世纪中叶，达到中等发达国家水平，实现现代化，人民生活达到比较富裕的水平。实现国家现代化需要建立在企业现代化的基础上，因此，实现企业现代化，谋求一个大的发展，也必须制定长远规划，并分阶段实施。 3)竞合性，即具有竞争性和合作性的特点。竞争性又叫抗争性，指经营战略是企业在竞争中与对手相抗衡的行动方略，即针对来自国内外各方面的对手的冲击、压力、威胁和困难，所制定的迎接挑战的行动方案。通过经营战略的实施，扬长避短，取得优势地位，战胜竞争对手，保证自己的生存和发展。合作性是指在竞争的基础上，在一定条件下实现与竞争对手的合作。市场上的抗争性与军事上即战场上的对抗性不同，战场上敌我双方为战胜对手往往会刺刀见红，拼个你死我活。市场上参与竞争的各方不一定拼个你死我活。面对更强大的对手，弱者各方可以联合起来，对付强大对手，实现双赢。即使实力强的企业也需要实力弱的中小企业协作配套，共谋发展。通过竞争走向合作，这也是一个重要趋势。 4)纲领性，经营战略规定的是企业总体的长远的目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。这些原则性的原则性的规定，具有行动纲领的意义，尤其是经营战略中的战略目标更是全体职工的奋斗纲领。这些战略目标、战略方针必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具有的行动计划。 5)相对稳定性，由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即使有些变化，也是在预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，不能朝令夕改。但在处理具体问题，不影响全局的情况下，也应该有一定的灵活性。
