原创 董闻 董事会杂志
苏美达董事长：杨永清
疫情不时冲击着我们每个人的正常生活，更对企业带来大宗商品巨幅波动、人民币汇率升值、海运费暴增、部分产品出口退税取消等严峻挑战与突出风险；
2021年7月中旬，南京禄口机场突发新冠疫情并造成国内局部蔓延，疫情形势严峻，全城封闭，全员多次核酸检测，绝大多数在宁企业只能居家办公，企业正常经营再受冲击；
8月上旬，央企国机集团下属苏美达如期发布半年报，上半年营收在上一年度增长15.08%的基础上再次同比增长81.3%，归属上市公司股东净利润同比增长50.64%（上年度同期同比增长20.92%）；投资者赞扬其增长强劲、高效发展者有之，疑惑其品种繁杂、专业不够者有之；
8月中旬，在南京德尔塔新冠疫情防控形势有所好转之际，《董事会》杂志总编辑等一行带着业内各方的问题，专程赴苏美达总部，与公司党委书记、董事长杨永清先生面对面交流。
关于疫情
《董事会》：苏美达这两年扛住了疫情冲击，靠的是什么？
杨永清：去年由于突发疫情的影响，经营一度非常困难，后来国家应对疫情坚强有力，经济走势是先抑后扬，今年受国内外波动影响，情况比较复杂，我们的判断是先高后低，特别是当前上游的涨价传导到下游，实体经济更加不易，风险防控也需要比以前更加严格。苏美达的主营分为两块：一是供应链业务，二是产业链业务。近段时间，在危机到来时，我们能实现逆势增长，是因为我们的团队对外部变化反应足够快，是因为我们的队伍专业化程度足够高，是因为我们对经济政策及大环境的深入学习与研究，是因为我们提前对风控的重视。一支会打仗敢打仗的人才队伍，是我们的核心竞争力。
2020年是很困难的一年，市场波动巨大，比如去年三四月份我们有一个多亿美元的合同，都生效了，因突发疫情被客户取消了。类似这样极端的情况不是一例，但我们想尽各种办法，直面问题，积极应对，不仅扛过去了，还抓住了市场快速变化中出现的一些机会，没想到去年我们业绩还创了历史新高；今年我们的半年报再创新高，有领导评价我们说苏美达面对危机考验是化危为机了。
杨永清：为什么我们能扛住冲击？因为苏美达的“体质”好，一个企业或一个组织，其实就跟人一样，体质不好，冬天来了，危机来了，就会出问题。
企业的“体质”好，表现在一是对市场变化高度敏感。当外部有突发情况时，我们第一时间看到了，而且不光看到，还要能反应过来，要有应对并且满足市场变化的能力。苏美达是一个组织，我把她当作一个人看待，当组织外部发生变化时，我们具有能比同行快半拍的反应能力。一句话，我们组织反应能力帮我们跨过了林林总总的这些坎。
二是我们团队协同能力强，能做到像人的四肢一样协调有力。这两年我们确实遇到了很多挑战，比如去年刚开始做防护服是给国内生产的，但转眼国内就供大于求，国外需求强烈，我们就把眼光转向国外，而出口防护服面临着海关监管调整等一系列新的挑战，监管政策不断调整，我们快速的适应，顺利完成了防疫物资的出口，一年做了近5亿美元，远远走在了同行的前列。今年更是如此，7月29号国家发通知8月1日钢材出口取消补贴，而因为我们的团队专业，并且各部门面对变化快速协调，问题也就解决得比较好。
第三个是企业的文化优秀，是经得起实践考验的重要原因。苏美达在发展过程中积累了完整的经营理念、价值观和管理制度体系，这些理念和制度体系是企业文化的核心主体，是一个企业的灵魂，让我们面对不确定性时，不埋怨，不抱怨，不找借口，而是集中力量，直面问题，想办法，支持保障着我们可以在大风大浪来临时及时调整航向，以比别人更快的反应化险为夷。
《董事会》：疫情对我们的冲击是全方位的，体质好只能在生理层面形成抗体。
《董事会》：如何“心理免疫”呢？
杨永清：说到疫情的影响，深有感触，7月19日出了一次差，回南京就变“黄码”了，哪也去不了。去年三月份，印象更深刻，一天一个变化，先是国外客户订单取消了，然后又是防护服的面料拿不到，防护服做好了，出口政策调整又要面临新问题，面对日趋增强的不稳定性和不确定性，我们怎么办？
记得非常清楚，2020年3月23日的党委会上，我向公司内各级负责人提出了：“三个一”，对我们应对不确定性起到了很大的帮助作用。一是：多问一个问题。如果发生了没想到的事情怎么办？我的答案是，没有人知道答案，我们一定要自己想办法。苏美达是一家多元化的企业，造船、服装、光伏太阳能、污水处理、发电机……没有一个人什么都懂，每个板块的人必须做自己行业的专家，早早地问自己这个问题，如果这样，怎么办。二是加强一个专项工作，即风险防控。在不确定性增加的情况下，我们面临挑战，我们的客户和供应商也在面临挑战，冬天来了，最先淘汰的就是弱者，所以我们就提出要把风险防控放到更加重要的位置，对客户和供应商再进行评审，风险防控要放到更加重要的位置，冬天来了，就要做更加严格的风险防控。三是要有一份信心。要有自信。苏美达是一家优秀的企业，我们每一个子公司都是这个行业从业多年的行家里手，甚至于是所在行业的佼佼者，这么多年，苏美达经历的风风雨雨都走过来了，我们每个人要有足够的自信，我们能够再接受风雨的挑战。
面对变化挑战，多问一个问题，坚持一个专项，建立一份信心，这“三个一”很重要。
《董事会》：冷静下来，保持理性，充分思考，积极反应，重拾信心。
《董事会》：信心之外，策略有吗？
杨永清：首先是专业。外界都说我们什么都做，好像不专业，但多元不等于不专业。了解苏美达的人都知道，其实这是一家很专业化的公司。我们做造船业务的人就造船，做光伏太阳能的就做清洁能源，做服装的人就做服装，专业的人做专业的事，这些专业子公司不允许跨界！我们有一套自己的要求。因为我们清楚地知道，我们是完全充分市场竞争的企业，不专业，没有效率，就没有竞争力，就打不赢。所以我们能挣到钱，还是靠专业，这是其一。
其二是合规，我们只赚我们该赚的钱，君子爱财取之有道，我们强调合规经营。我们是央企上市公司，对合规有着非常明确的要求，我们要求即使是我们的竞争者这样做了，赚钱了，“成功”了，只要不符合我们的价值观，不合规，坚决不做！因为我们认识到，不合规时间长了一定会出问题。我们是央企，我们对自己的荣誉感看的很重。苏美达有一个特点，就是我们决不赌一时，我们力求行稳致远。比如对于汇率的剧烈波动，我们上下都有清晰的认知，我们按照要求做好远期结售汇的安排，锁定收益，这样大家就可以集中精力把业务做好，只赚我们该赚的钱，不要受汇率波动的影响，两年下来，其实这么做也让我们避开了一些陷阱、甚至是大坑。我们的合规、不赌、诚信的理念，时间长了，各合作方就能看到苏美达在这方面的坚持，就自然赢得了包括客户、供应商、金融机构在内的各方对我们的信任，这是苏美达得以良性循环或者说能让每个板块都挣钱的重要原因。
其三是理性，我们要随时保持理性与冷静。最近我常说，鲜花和掌声最多的时候，可能也是最危险的时候。现在越来越多的人看好苏美达，估计到年底，数字会更好看些。我们一定要冷静，做企业最难的是，今天好，明天好，后天要更好。我们知道每年到十二月底就再次归零，新年元月又是一个新的开始。我们不求一时一势，坚持长期主义，审慎行事，这些对公司的可持续发展不可或缺。
《董事会》：不断超越自我，许多伟大的公司就是这样脱颖而出的。
董事会杂志陈欣总编（左中），谷学禹（左一），陈捷（左三）采访交流中
关于出生
《董事会》：苏美达到底是怎么“冒出来”的？
杨永清：苏美达是资本市场上的“新兵”，公司早在改革开放之初——1978年就已经成立了，与国家改革开放同龄，CMEC江苏公司是我们的前身，隶属中国机械设备进出口总公司。当时，全国各省都有这样一个分公司。
当时鼓励出口是为了给国家挣外汇，我们从出口机电产品开始做贸易，到了1998年我们面临很大挑战，因为加入WTO前夕，外贸的经营权放开了，外贸就没有了什么门槛，很多进出口公司的业务骨干纷纷离职单干，对当时的外贸公司造成了巨大冲击。
当时的公司领导高瞻远瞩，把公司内每个部门独立重新成立了一个个子公司，做机电的部门成立了机电公司，做船舶的部门成立了船舶公司，公司职工拿钱进去，苏美达的员工持股从1998年就开始做了。从小开始，一步一步艰难走来，有点意外的是，竟然每个子公司都做出来了，走过来了，这就是苏美达多元化的由来。
《董事会》：表面上你们是资本市场的“新兵”，但其实你们早就是混合所有制的“老将”了。
杨永清：正是1998年的员工持股体制的建立，渐渐地员工的活力动力激发了出来，再加上公司的战略、管理和文化，让苏美达一路在风雨中走了过来，在苏美达成立三十年的时候，基本已经看不到太多兄弟省市的同行分公司了，到成立四十年时，已经差不多独树一帜了，我们成了国内仅存的“老字号”的机械设备的省公司。伴随着40多年体制机制的创新实践，我们就是这样“冒出来”的。
杨永清：至于刚才讲的什么都做的公司，我还是要强调，虽然现在外界看苏美达很多元化，但是每个业务都是很专业的人在做，都是经过二、三十年的时间考验积累、打磨留下来的。苏美达是在一个完全充分市场竞争的残酷环境中不断发展壮大的，能够生存并发展，因为专业，因为体制激发出来的活力动力。
我们极为重视专业化，但我们同时更明白适者生存这个市场法则。随着经济环境的变化，我们现在非常审慎探索个别新业务，比如大健康。但我们主要还是深耕我们熟悉的业务，我们要求这些业务在它的细分市场里都要做到是头部企业或保持头部位置。
《董事会》：投资者要是能看到各子公司的同业竞争力领先报告，就会减轻市场对你们的疑惑。
关于价值
《董事会》：财务数据外，苏美达还有什么核心价值？
杨永清：我觉得看懂苏美达，应该是换个角度倒过来看的，就是要问一个问题，1978年一起成立的各个省的那么多的机械设备公司现在都怎么样了？为什么这么多的公司不容易找到了？而江苏的这家公司现在更名为苏美达还在阔步前行。我认为祖国的崛起、上级的正确领导以及公司的战略、管理、文化是最为重要的，同时在这个过程中对苏美达来说，还有一个很重要的就是1998年实施并践行至今的骨干员工持股制度，解决了发展的活力和动力问题。
是的，有了好的体制机制，同时，有了好的企业文化，好的发展战略，好的风险管控，这样才能走的更远。机制用好，能吸引到一批优秀的人来，大家一起努力，以构建“事业共同体、利益共同体、命运共同体”为目标，就会给企业带来可持续发展的动力；形成了国家、企业、员工共赢的良好格局。
我对此感受太深，因为我是1990年到苏美达的，1998年400万成立公司时，没人愿意入股，员工持股被戏称是“金手铐”，领导当时要一个一个去动员入股，三到五年以后，公司才慢慢好起来，好起来以后大家才愿意入公司股票。30多年的公司的实践和实实在在的业绩证明，这是一套好的制度，是促进公司发展的好的制度。现在中央提出要推进混合所有制改革，要推进骨干员工持股制度是非常英明的决策。
今天苏美达是上市公司，对投资者来说，这样的机制好不好？我说如果你是追求长远的，那这个一定是不错的选择，因为我们公司的核心价值观是行稳致远，我们的追求是今天好，明天好，后天要发展的更好。为什么？因为只有这样，我们才能留住最优秀的人，因为只有这样，我们才能激发优秀人才的活力、潜力、动力。只要我们能持续地吸引和留住优秀的人才，不用扬鞭自奋蹄，这个公司的明天就一定会更好。难道不是吗？就像我一直打的比方，一个家庭有两个孩子，孩子出息了，这个家庭就一定兴旺了。
《董事会》：有体制保障的长期主义，离不开好的战略规划，这是董事会、更是董事长的首要职责。
没有哪个企业能随随便便地成功，黑石如此，苏美达一样。
关于战略
《董事会》：多元化的集团怎么制定集团战略？
杨永清：董事长的首要职责确实是抓战略，但不等于说这只是董事长一个人的事。在苏美达，无论是董事会管理，还是经营班子管理，我们都是比较开放的，有什么问题大家一起来讨论，群策群力。
今年是“十四五”战略元年，我们又是多元化企业，因此是否能有一个战略能引领公司全局至关重要。过去我们是每个公司做一个战略，然后合到一起就是公司战略。但这次不一样，我们提出来要做战略引领。
杨永清：如何引领？就是跟我们各个子公司充分讨论，我们确实花了比较多的时间。制定战略以前，一个一个公司讨论，公司听取各个子公司的意见。当我们碰到热点难点时，第一想到的是研讨会，研讨会的好处就是可以头脑风暴，决策是所有人的思想共振的结果，研讨的过程就是思想统一的过程，这个过程是非常有利于后边战略执行的。同时，充分尊重子公司的战略，公司有公司的想法，但是子公司对于具体的经营策略要充分尊重。他们才是专家，我也不认为总部的人什么都懂，因为总部的人毕竟不在战斗一线。
经过公司上下反复讨论，大家形成了共识：打造数字化驱动的国际化产业链和供应链，成为国内国际相互促进的双循环标杆企业，是苏美达“十四五”的战略定位。这个战略定位把我们12个二级子公司都放进去了。而且结合当前形势，把当前的趋势和重点都明确了，各级子公司对我们新战略都比较认可。
苏美达要做一个好的上市公司，董事会治理十分关键。我们充分尊重独立董事的意见和观点，比如，我们会把公司阶段性的工作发给独立董事，董办会陪独立董事们去任何一个公司调研，重要的董事会议题我们会提前跟独立董事讨论，我对董事会的要求是打造学习研究型董事会、科学决策型董事会，对董事们我们不遮掩、无禁区；同时，我们也希望并要求独立董事对苏美达的发展负责任。半年报出来以后，成绩不错，独立董事们都很高兴。这是大家共同努力的结果。
《董事会》：把制定战略规划的过程变成企业发展思路的大讨论，由此打造“战略引领、上下同心”的局面，是一个好招。
《董事会》：怎么处理好集团与子公司这种“上”、“下”的关系？
杨永清：苏美达是一个市场化的企业，外界有什么变化，企业要能敏感的捕捉到。这对苏美达来说，是一个巨大的挑战。一个企业大了以后，就容易有大企业病，我理解大企业病的表现是对市场和战斗一线的反应不敏感了、迟缓了，本质就是形式主义和官僚主义。我们平时处理的很多具体事项，遇到的很多情况都和公司与子公司的关系或权限相关。苏美达是怎么做的？一是我们在经营上是充分授权的，授权充分和管理并不矛盾，对于重要节点，比如投资、三重一大等，还是要管理。二是苏美达强调赋能。我理解的赋能是对管控的一种突破。赋能就是公司盯着子公司的经营发展中的难点和需要，想其所想，这样一来，赋能就改变了原来的管控思路，赋能就是要打破官僚主义和形式主义，我们的目标就是要打胜仗。三是对于子公司的组织来说，我们提出：小前端+大平台。三五个人组成一个工作组，这就是一个小前端，走在面向客户和全球市场的最前沿，要对市场非常敏感，瞄准了方向之后，扁平式的大平台就要及时跟上。一定要保持对市场的敏感度，这也是我最看重的。“赋能”也是对管理的一次新的认识，赋能和管控不矛盾。我们赋能的核心就是打胜仗。当然，打胜仗需要体制机制，需要企业文化、战略、风控等协同配合在一起，才有可能。
《董事会》：当下很多集团强调管控，决策权上移，而你们强调赋能。确实不一样。
《董事会》：怎么解读企业家精神？
杨永清：一是审势。在不确定性中寻找确定性，是一把手最要关心的事。在我看来，学习是减少不确定性的重要途径。现在的变化越来越快，作为企业家，方向比努力更重要，看清楚前进的方向是第一位的，否则方向错了，那就全错了。持续的学习，审势取势，是企业家最大的挑战。
二是创新。我理解的创新是实事求是的创新，是解决问题的创新我反对不负责任的、盲目的，特别是假借创新名义的冒险式创新，因为最大的风险是无知者无畏。我更加推崇和看重的是求真务实的创新、微创新。我喜欢一句话，在正确的方向上坚持小步快走，用不了多久回头看，就会发现你走在别人前面。我认为这句话比较有力量。1的365次方还是1，但1.01的365次方是37.8。差别很大。
三是引领。在困难和挑战面前如何鼓舞大家的士气，树立必胜的信心，这非常关键。任何企业在发展中一定会遇到各种困难，关键是领头人努力做到不埋怨、不抱怨，态度积极坚定信心，还要随时对奋斗者给与肯定，当然身先士卒、和团队一起共克时艰必不可少。
四是担当。在领导岗位上就要负责，因为这是领导和员工对你的信任。在苏美达，我们特别强调信任，人与人之间最重要的是信任，信任即责任，责任须担当。
五是知不足。我很清楚苏美达还有许多不足：苏美达尽管现在是国际化企业，但离国际一流企业还有很大差距。尽管苏美达在和150个国家做生意，但国际化企业所具备的文化的国际化、管理的国际化、人才的国际化，我们远没有都做到。特别是国际化的并购重组，过去的一些经历使我深刻认识到兼并容易整合难，整合容易融合难，融合的根本是理念价值观和文化的融合。
还有是数字化。我们强调的比较多，但做的不够。苏美达的业务传统行业居多，数字化是必选之路，我一直说，数字化不是选择题，而是必答题，这个认识我们是有的。从新冠疫情上看就更清楚了，只要有确诊病例，密接及次密接人群就已经被大数据第一时间锁定。依据这些数据信息，各地政府开始决策，所以大数据的重要性一目了然。最近我们的行动力加快了，今年我们引进了优秀的专业团队，成立了美达贝壳公司，打造跨境电商数智平台，同时专业团队和各子公司一起发力，比如技术、五金、纺织公司就先行启动了，同时我们强调数字化一定要结合自身业务发展需要来推动。还是这句话，不为数字化而数字化，打胜仗才是关键。
《董事会》（点评）：想清楚企业的“出生、战略与价值”，就像人想明白自己的“人生三问”，是企业家必须完成的任务。
苏美达早先实施的员工持股体制，符合国务院国资委《国企改革三年行动方案》的精神，而苏美达这40年的实践，又正是对这个体制最好的例证。当然，如何继续保持并进一步完善这一制度优势，并激发出新的制度溢价，是苏美达人永恒的课题。
苏美达明确了“十四五”的战略定位，在传统行业的数字化驱动战略上率先破局，在双碳战略目标的确定上赢得先手，包括作为公众公司在ESG投资绩效与信息披露上引领同业，这些目标不可谓不精准，但难度极高，有待进一步的实施计划与实践检验；打造全体苏美达人的“三个共同体”生态圈，是迈向共同富裕之路的新长征，更是前无来者，道远且长。
与杨董的对话，让我们有身临其境、治大“企”如烹小鲜的切身感受。苏美达在一次次归零，又一次次新的开始，随着时间的推移，相信投资者与苏美达——疑惑与解惑之间，相生相伴，相辅相成，相得益彰。
